Процесс совершенствования управлением предприятием на основе формирования корпоративной культуры начинается с осмысления миссии и стратегических целей компании. Миссия ООО «Денвер-МК» состоит в том, чтобы создать лучшую систему страхового обслуживания корпораций и населения по всем видам страхования.
Для этого необходимо, чтобы в основе системы ценностей ООО «Денвер-МК» лежал принцип обслуживания, идеология обслуживания внутреннего и внешнего клиента стала доминирующей и пронизывала деятельность всех сотрудников ООО «Денвер-МК». Внедрение принципа обслуживания создаст условия для формирования и закрепления в ООО «Денвер-МК» таких норм и ценностей, без которых реализация базового принципа невозможна: вежливость, чуткость, отзывчивость, умение выслушать и понять собеседника и т. д. Работники ООО «Денвер-МК» начнут понимать, что они работают не на своих начальников, а на клиентов. Постепенно вертикальная система уступит место горизонтальной, а отношения субординации заменятся на отношения координации.
Поскольку в одном бизнес-процессе участвуют сотрудники различных организационных единиц (например, в процессе продаж участвует продавец, андеррайтер, сотрудник бэк-офиса), объединенные общей целью, то они будут действовать как единая команда. Поэтому в ООО «Денвер-МК» будут формироваться такие ценности как коллективизм и умение работать в команде.
Однако одной идеологической работы по убеждению сотрудников в необходимости быстрого и качественного обслуживания клиентов и пропаганды указанных выше ценностей в ООО «Денвер-МК» явно недостаточно. Одними призывами здесь не обойтись. Заявления о новых корпоративных ценностях в ООО «Денвер-МК» должны поддерживаться организационно и, самое главное, финансово. Система мотивации и материального стимулирования (об этом будет сказано ниже) персонала ООО «Денвер-МК» должна обеспечивать практическую реализацию этих ценностей в повседневных делах каждого сотрудника: от генерального менеджера до технического исполнителя. Очень важно, чтобы топ-менеджмент ООО «Денвер-МК» постоянно использовал провозглашаемые им ценности, показывая пример всему персоналу компании. Указанные выше нормы, принципы и ценности формализуются и письменно должны отражаться в соответствующих документах ООО «Денвер-МК»: заявление о корпоративных ценностях, профессиональный кодекс и другие.
Сравнительная характеристика систем ценностей ООО «Страховое агентство» Маяк приведена в таблице:
№ п. п. сейчас желаемая
1. Отношение к клиенту Клиент находится вне компании, качество его обслуживания зависит от субъективных факторов Клиент – главная ценность, находится внутри бизнес-процессов обслуживания
2. Отношение сотрудников друг к другу У каждого сотрудника есть свои функциональные обязанности, качество выполнения которых оценивает начальник Сотрудники – единая команда, от общих действий которых зависит качество обслуживания клиента как внутреннего, так и внешнего
3. Отношение к руководителям Руководитель должен отдавать «умные» распоряжения, контролировать их выполнение Руководитель – играющий тренер в нашей команде
4. Система коммуникаций Отношения субординации и по вертикали Отношения координации и по горизонтали
5. Методы и стиль управления Авторитарный, бюрократический, в основе которого лежит централизация Командный, демократический, сочетающий централизацию с децентрализацией
6. Основы организационной культуры Исполнительность, своевременный доклад вверх по команде, отсутствие инициативы и творчества, боязнь брать ответственность на себя Инициативность, творчество, умение брать ответственность на себя и решать проблемы
Таблица 1. Сравнительная характеристика корпоративных ценностей ООО «Денвер-МК».
В ООО «Денвер-МК» есть внешние партнеры и внутренние. Каждый сотрудник - внутренний партнер, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним партнером. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.
Мы ценим гибкость и веру в успех
Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию, готовностью к позитивным изменениям и верой в победу.
Мы сплоченная команда и успехов добиваемся сообща.
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей компании может стать только тот, кто будет работать в команде и в интересах команды.
Мы имеем общие цели и долгосрочные планы на будущее.
Любой из нас, работающих в компании, имеет собственные цели и долгосрочные планы и четко видит способ их достижения посредством реализации целей и планов компании.
Мы уважаем труд как средство достижения общего благополучия.
Работать в нашей компании может только тот, кто ценит добросовестный труд, поскольку благополучие всех нас зависит от вклада каждого, и только общим честным трудом мы сможем добиться успеха. Мы негативно относимся к проявлениям фиктивно-трудовой активности.
Мы знаем и помним свою историю и гордимся ею.
Мы уверены в реалистичности осуществления своих стратегических планов.
В ООО «Денвер-МК» было принято решение продиагностировать существующую корпоративную культуру компании, для чего менеджером по персоналу был распространён диагностический опросник на бумажных носителях с подробной инструкцией и просьбой заполнить его максимально правдиво. Вся процедура была проведена в течение одной рабочей недели.
Общие выводы
1. Усреднённые данные по управленческим слоям Топ-меннеджмент (4 чел):
сейчасСейчас желаем
43
37
37
33 28
42
44
35
Итак, топ-менеджмент уверен (и заместитель генерального директора по общим вопросам - самый яркий представитель по этой выборке, оценка роли силы в компании по этой шкале у него 50, против 43 средних), что сейчас в компании господствует культура силы и власти. Все, что делается - делается по указке сверху. Контролируются все ресурсы, полномочия делегируются плохо, осуществляется постоянный контроль работы сотрудников. Это довольно типично для молодой развивающейся компании с сильным руководителем. На графике виден перекос в сторону силы.
Руководство видит свою компанию в будущем как командную структуру, где всё основано на стремлении людей работать эффективно и приносить пользу.
При этом руководство, не полностью доверяет своим сотрудникам, и опасается выхода людей из-под контроля. Ориентацию на достижения уравновешивает почти равновеликая ориентация на прописанные функции и роли. Сила сведена к минимуму, а существующий уровень взаимной поддержки считается достаточным.
Менеджеры среднего звена (6 чел):
сейчас желан
45
36
37
30 25
47
45
31
Средний уровень менеджмента удивительно солидарен с верхним уровнем. Практически те же самые показатели, что и для топ - в данный момент средние менеджеры оценивают компанию как ориентированную на силу, а в будущем хотят равновесия роли и достижений.
Однако, средний менеджмент показывает большую заинтересованность в ролях и функциях, нежели в чистых достижениях, тем самым показывая даже более
сильное недоверие к сотрудникам, чем у высшего звена. В процедуры, политики, прописанные функции у них веры больше, чем в людей.
Мнение рядовых сотрудников в целом также совпадает с мнением вышестоящих менеджеров. Текущее состояние -перекос в сторону силы, желаемое - достижения с прописыванием функций. Но в данном случае сотрудники верят в свои силы больше, чем в них верят менеджеры и заявляют о своей готовности принять на себя больше ответственности. Желаемый уровень ориентации на достижения высок, и он сильнее, чем ориентация на роли.
Что интересно, сами рядовые сотрудники не считают текущий уровень поддержки в организации таким уж идеальным. Уровень взаимного доверия, по их мнению, ещё довольно низкий (это перекликается с низким уровнем доверия к ним сверху). Не хватает какого-то тепла, человечности (к сожалению, наверно большинству из нас этого сейчас не хватает в жизни). Возможно, им хотелось бы проводить время вместе и вне работы, вместе отдыхать и т.п.
Выводами из сравнения мнений о компании у разных слоев управления можно сделать следующие. Хорошим знаком является такое завидное единодушие во мнениях. Все понимают, что сейчас организация имеет чёткую вертикальную структуру и рабочий процесс основан на спуске вниз указов и распоряжений. Все хотят это изменить с тем, чтобы люди успешнее работали сами, не дожидаясь приказов. Все также понимают, что продекларированный курс на рост и выполнение стратегии развития в таких условиях затруднительно.
В связи с этим можно посоветовать следующее: управленцам необходимо больше доверять своим подчинённым. Последние выказывают свою зрелость и готовность к принятию на себя ответственности. Руководству необходимо делегировать больше полномочий вниз, перевести контроль с постоянного на точечную основу (контроль на входе и на выходе). Дать людям работу - и не мешать им. Ставить им цели, не зацикливаясь на функциях. Однако, некоторые моменты всё же стоит прописать - особенно касающиеся законных отношений сотрудников с организацией. Большинство опрошенных выказывало желание расширить спектр прописанных правил и процедур, следует побеседовать с ними и узнать, отсутствие каких именно документов их смущает.
Менеджеру по персоналу необходимо продумать процедуры сближения людей, увеличения межличностного общения, внедрить систему наставничества, ориентируясь на возможный рост компании.
Также, в связи со стратегией компании, наиболее эффективной КК представляется культура с ориентацией на достижения при присутствии сильной ориентации на поддержку. Первое необходимо для развития, второе - для улучшения качества работы. При КК, основанной на доверии и желании идти навстречу другому, эти особенности автоматически будут переноситься и на клиентов. Роли функций и силы следует сводить к минимуму.
К этой эффективной КК наиболее близки желания рядовых сотрудников, что служит дополнительным поводом к увеличению доверия к ним со стороны управляющих.
В числе интересных частных результатов исследования следует отметить вот что. По разным вопросам разные люди по-разному расставляли приоритеты. Однако, были вопросы, по которым у многих людей желаемое расходилось с действительным диаметрально. Эти вопросы:
1. От работников ожидается, что они будут... наиболее популярный вариант по текущему состоянию:
...ответственны и надежны, выполняя обязанности, избегая действий, которые могут удивить и расстроить своих непосредственных руководителей
а наиболее желаемый вариант:
...самомотивированы и компетентны, и желать проявлять инициативу в выполнении работы. Обсуждать со своими руководителями имеющиеся проблемы и пути их преодоления для достижения результатов
Рекомендация такая же, как и в первой части - настала пора для делегирования полномочий.
2. Конфликты между группами или работниками обычно...
наиболее популярный вариант по текущему состоянию:
...разрешаются личным участием людей с большим уровнем власти, чем участники конфликта а по поводу желаемого варианта мнения разделились - некоторые хотят прописанных процедур для разрешения конфликтов, а некоторые хотят иметь возможность самим разрешать их путём обсуждений. Видимо, в текущий момент в компании все конфликты принято доносить до начальства.
3. Новым работникам компании необходимо научиться или выяснить,..наиболее популярный вариант по текущему состоянию:
...кто в действительности управляет компанией, кого не следует обижать, нормы (неписанные правила), которым необходимо следовать, чтобы не попасть в проблему
а наиболее желаемый вариант:
...каковы формальные политики и процедуры и следовать им, а такэюе границы работы, в пределах которых им следует находиться
В связи с таким желанием и важностью данного вопроса в связи с активным расширением компании можно порекомендовать составить документ-презентацию, знакомящий нового сотрудника с компанией, а также продумать и записать процедуру такого знакомства.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
